Lorsque les clients demandent comment développer de meilleurs processus pour presque tous les aspects de leur activité, je leur demande ce qui a déclenché leur inquiétude. Parfois, les personnes qui mettent en œuvre le processus ou celles qui le reçoivent sont mécontentes les unes des autres. Souvent, les deux parties pensent que si l’autre partie était plus précise dans ses exigences, le processus fonctionnerait. Mais parfois, les deux parties recherchent de meilleurs processus en raison de la nécessité d’un changement organisationnel.
Disons, par exemple, qu’une organisation se développe et que soudainement, un assistant manager ou un administrateur est embauché pour un senior qui effectue une tâche ou une activité particulière depuis longtemps. Le cadre supérieur peut hésiter à partager ou à se défaire de tâches qui ont compté dans son sentiment de réussite ou de contribution. Le cadre supérieur peut ne pas être prêt à pousser les responsabilités vers le bas de l’organisation, pas même pour libérer du temps afin qu’il puisse se concentrer sur la planification, l’idéation, la croissance ou la responsabilité – toutes choses qui pourraient avoir une plus grande valeur pour l’organisation mais qui semblent vagues ou plus risquées et donc, moins satisfaisantes.
Pourquoi quelqu’un s’opposerait-il à la spécification des processus ?
Certains dirigeants préféreraient ne pas avoir de processus formalisés du tout. Ils peuvent penser que des réponses fraîchement personnalisées donnent l’impression d’être plus authentiques et sont meilleures qu’une réponse standardisée qui fonctionne bien la plupart du temps mais qui ne couvre peut-être pas parfaitement toutes les situations.
Certains propriétaires de processus peuvent également résister à l’idée de rendre les processus ou les pratiques explicites. Ils craignent que si tout le monde peut faire la même chose, ils perdront leur sens de l’artisanat individuel ou se transformeront en rouages indiscernables ; ou si les étapes sont spécifiées et documentées, ils seront tenus à une norme de productivité trop élevée. Et parfois, une certaine tâche ou activité se présente rarement, de sorte qu’il n’y a pas une seule personne qui en est responsable, ou il peut y avoir de nombreuses personnes qui pourraient le faire mais qui n’en ont pas la propriété.
Changer le point de vue des gens sur les processus
Si vous essayez de normaliser et de formaliser les processus, essayez d’expliquer que vous avez des objectifs de réduction des efforts ainsi que d’amélioration du service ou de la productibilité. Cela peut contribuer à atténuer les inquiétudes des employés qui pensent que vous essayez de banaliser ou de réduire leur autonomie ou leur valeur de quelque manière que ce soit, et aussi à les encourager à se concentrer davantage sur les problèmes et les opportunités d’ordre supérieur.
Voici quelques façons de réfléchir à l’efficacité des processus actuels de votre organisation et de décider si vous voulez les revoir ou en développer de nouveaux.
- Montrez que vous saisissez et mémorisez les connaissances historiques de l’organisation afin de comprendre pourquoi les choses sont faites de la manière dont elles le sont et de reconsidérer la meilleure façon de faire les choses pour l’avenir.
- Demandez à vos spécialistes ou experts internes comment ils font les choses, et dressez une liste ou une carte de tous les détails. Ensuite, comme moyen de déboguer le processus, traitez ces instructions comme une nouvelle expérience et suivez-les explicitement pour voir si les résultats du processus nouvellement documenté correspondent à ce qui s’est passé. Conservez l’approche qui fonctionne le mieux.
- Demandez au propriétaire de la tâche initiale d’observer la tâche lorsqu’elle est effectuée par quelqu’un d’autre. Vérifiez auprès des autres personnes qui effectuent également la tâche si elles le font de la même manière. Vérifiez auprès des services en aval : Lorsque nous procédons de cette façon, obtenez-vous les résultats dont vous avez besoin ?
- Regardez les processus qui ont été construits ou patchés dans un but ou un événement spécifique, ce qui arrive souvent pour corriger quelque chose qui a mal tourné. Ces méthodes à sécurité intégrée ou ces niveaux supplémentaires de contrôle de la qualité ajoutent-ils de la valeur, ou sont-ils des garanties contre des problèmes qui ne se produisent plus ?
- Examinez l’ensemble du processus à rebours. Pour obtenir le résultat final optimal, identifiez ce qui serait la dernière étape de finition ; l’avant-dernière étape, presque parfaite ; et les trois étapes précédentes, en remontant jusqu’à la première étape. Ensuite, prenez cette chaîne d’étapes, mettez-les en œuvre dans l’ordre correct, et voyez si vous obtenez le résultat souhaité.
L’un des grands avantages de la clarification et de la documentation du processus est qu’il génère des informations utiles pour la planification des intrants et des livrables. Si vous rencontrez une résistance continue à la clarification ou à la normalisation des processus, essayez de faire une analyse de rentabilité pour montrer comment les processus révisés seront rentables. Ces avantages peuvent inclure des économies de coûts pour l’amélioration de la vitesse et de la précision, une flexibilité accrue lorsque davantage de personnes peuvent mettre en œuvre, et la fiabilité qui entraîne à la fois une plus grande responsabilité et la possibilité de consacrer des ressources à d’autres questions.
