25 octobre 2021 14 h 48 min

Trois moyens efficaces pour les banques d’investissement de renforcer la centralité du client

 

 Alors que les sources de revenus traditionnelles sont confrontées à des vents contraires et que les pressions sur les coûts sont toujours présentes dans la banque d’investissement, connaître vos clients et exploiter leur valeur sont de plus en plus essentiels pour assurer la rentabilité et la croissance des revenus. Dans le passé, les banques ont généralement examiné les revenus et les coûts au sein de lignes d’affaires, de régions ou de produits spécifiques. Peu d’entre elles ont réussi à développer une vision holistique – et une stratégie à long terme – des relations avec les clients dans l’ensemble de l’entreprise.

Maximiser la rentabilité des relations globales avec les clients semble assez simple sur le papier et une façon judicieuse de gérer l’entreprise, mais le passage organisationnel à un modèle centré sur le client peut avoir des implications et des effets d’entraînement importants. Pour obtenir des résultats, la plupart des banques devront combler les fossés organisationnels et repenser leurs modèles de données, leurs processus et leur culture d’entreprise.

Vous pouvez commencer à soutenir la centricité du client de trois façons dans la banque d’investissement : 

  • en recherchant une meilleure intelligence client;
  • en adaptant les services aux clients;
  • en simplifiant les opérations et en restructurant votre personnel. 

 

Examinons de plus près chaque domaine à tour de rôle

 

Poursuivre une meilleure intelligence client

 

Créer une vue consolidée des revenus, des coûts et des risques associés à chaque client est une étape essentielle vers la centricité client. Pour de nombreuses banques, les résultats sont surprenants. Nos connaissances du secteur indiquent qu’en moyenne, 10 pour cent des clients génèrent habituellement plus de 80 pour cent des revenus d’une banque d’investissement. 

La plupart des organisations sont conscientes des coûts directs associés aux ventes, à la négociation et à la recherche, mais peu d’entre elles considèrent les coûts de service indirects liés aux finances, à la conformité et à la technologie. Pourquoi ? Parce que c’est difficile à réaliser de manière juste et équitable. Les coûts indirects peuvent varier considérablement d’un service, d’un secteur d’activité et d’un client à l’autre, ce qui rend le suivi et la répartition délicats. L’établissement d’une mesure fiable de la rentabilité des clients qui reflète vraiment le coût total d’une relation est probablement l’un des plus grands défis que vous aurez à relever au cours de ce processus.

En segmentant les clients en différentes catégories en fonction de leur valeur pour l’organisation vous pouvez commencer à comprendre qui stimule ou draine votre rentabilité – et agir en conséquence.

 

Adapter les services à la clientèle

 

Sur la base des résultats de cet exercice de segmentation, vous devrez adopter une approche différente avec chaque groupe de clients pour améliorer la rentabilité :

 

  • Chérissez les clients de grande valeur. Contemplez la création de petites équipes seniors pour offrir des expériences personnalisées et des services sur mesure, y compris un accès spécial à la recherche et au leadership éclairé. Explorez les possibilités de vente croisée et de normalisation des services dans les activités adjacentes, notamment la gestion de patrimoine;
  • Comprenez les clients à faible valeur. Si les volumes de transactions sont faibles, essayez d’échanger un nouveau gestionnaire de relations ou des offres de services différentes. Si les volumes de transactions sont légèrement élevés, mais que le coût du service érode les bénéfices, envisagez d’ajuster le prix du service, par exemple en limitant l’accès à la recherche et au personnel de vente à fort contact, en modifiant la gamme de produits ou en faisant payer certains services. Si les petits clients érodent la valeur de l’entreprise, il peut être nécessaire d’abandonner ces relations. Si votre organisation ne dispose pas actuellement d’un processus complet d’offboarding, envisagez de créer cette capacité et d’établir des règles d’exception pour la mettre en marche.

Simplifier les opérations et restructurer votre personnel

 

Identifier et approfondir les relations de valeur avec les clients pourrait bien nécessiter d’importants changements comportementaux et organisationnels au sein de votre organisation. Les initiatives de simplification et de restructuration internes suivantes pourraient aider et pourraient bien s’appliquer :

  • Établir des contrôles d’accueil.Prendre des mesures pour confirmer que le front office identifie et apporte des clients de grande valeur plutôt que des clients de faible valeur ou des clients de queue à l’avenir en examinant les modèles historiques des clients à faible rentabilité,
  • Adapter les incitations. Aligner les récompenses pour les employés du front-office afin d’inciter aux bénéfices, et pas seulement à la croissance des revenus;
  • Redimensionnez votre main-d’œuvre. Alignez les ressources sur la valeur du client, en tirant parti des ressources à faible coût ou des canaux électroniques pour servir les clients à faible valeur;
  • Créer un nouveau modèle de données. Réorganiser votre modèle de données client pour accroître la simplicité et approfondir votre compréhension du client.

 

Pourquoi le centrage sur le client est important

 

Un centrage sur le client a le potentiel non seulement d’aider les banques d’investissement à améliorer leur rentabilité, mais aussi de débloquer des opportunités passionnantes pour de nouveaux services à l’avenir. Il n’y a pas de chemin facile vers la centricité client, mais la poursuite d’une meilleure intelligence client, l’adaptation des services aux clients et la restructuration de vos effectifs sont trois excellents points de départ.