Qu’est-ce que la méthode PDCA et comment peut-elle être utilisée ?

Une explication simple et concise de la manière de mettre en œuvre et d’appliquer le PDCA pour résoudre les problèmes et activer l’amélioration continue.

Le PDCA est un outil de résolution des problèmes et constitue l’approche scientifique de la résolution des problèmes.

C’est une méthode de validité universelle car elle nous permet de traiter toute activité de manière rigoureuse et systématique.

Le terme PDCA vient des initiales des quatre phases dans lesquelles il est possible de diviser le processus de résolution des problèmes, qui ont la signification suivante :

P = PLAN = planifier avant de commencer => DITES CE QUE VOUS FAITES

D = FAIRE = faire ce qu’ils ont dit => FAIRE CE QUE VOUS AVEZ DIT

C = VERIFIER = mesurer les résultats => ENREGISTRER CE QUE VOUS AVEZ FAIT

A = AGIR = normaliser et créer la procédure ou répéter un nouveau cycle => AMÉLIORATION CONTINUE

Du point de vue graphique, le P.D.C.A. est représenté par un cercle en mouvement appelé la roue de Deming.

Ce mouvement est synonyme de dynamisme et de continuité du processus de candidature.

Identifier le problème (PLAN)

  1. Identifier et décrire le problème en analysant les principaux aspects.

Motiver le choix, c’est pourquoi nous y faisons face.

Pour bien décrire le problème, il est nécessaire de recueillir des données par l’observation et l’analyse.

Nous ne devons utiliser que des données et des faits, et non des opinions, dont la validité et la fiabilité doivent être vérifiées.

Étant donné que la collecte de tous les éléments qui permettent d’identifier un phénomène peut être trop coûteuse et durer trop longtemps, il est nécessaire de ne recueillir des données que sur des échantillons spécifiques qui doivent de toute façon être représentatifs et significatifs.

Signification : Toutes les données doivent être cohérentes sur le plan numérique et peuvent être superposées de différentes manières pour être significatives.

Représentativité : Les données doivent assurer la représentation du phénomène. Parmi les bons outils, on peut citer BRAINSTORMING, FLOWCHART.

  1. Définir l’objectif général de manière claire, quantitative et complète, en quantifiant les avantages de sa réalisation, ainsi que les effets économiques, tant matériels qu’immatériels.

Il faut également définir les délais, les indicateurs et les outils de suivi

  1. Analyser le problème, c’est-à-dire analyser les données qui le décrivent et identifier les effets négatifs ou à étudier, en définissant leur importance et les priorités d’action. Chaque part d’amélioration doit être basée sur des considérations objectives, c’est-à-dire le résultat du traitement des données, qui représentent le phénomène étudié de la manière la plus fiable. Un bon outil pour l’analyse des données est l’HISTOGRAMME.
  2. Rechercher toutes les causes possibles, c’est-à-dire dresser un tableau complet de toutes les causes du problème et identifier les causes les plus probables (hypothèses), puis les tester à l’aide de la collecte, du traitement, de la vérification des données, etc.

Il est nécessaire de trouver un accord sur les causes sous-jacentes du problème et de définir la « loi de priorité », en répétant le processus jusqu’à ce que vous trouviez la véritable cause prouvée.

Les outils les plus couramment utilisés pour identifier les causes d’un problème sont le GRAPHIQUE DES EFFETS DE CAUSE, le BRAINSTORMING, le DIAGRAMME DE CORRECTION, la CHARTE DE PARETO.

  1. Planifier les actions correctives, en partant de la recherche et de l’analyse des actions correctives possibles et identifier les plus efficaces, puis concevoir les activités à réaliser, en définissant comment et quand, et enfin définir les critères d’évaluation des résultats.

Expérience (DO) Préparez les interventions en définissant tout ce dont vous avez besoin pour les mettre en œuvre.

Former le personnel responsable de la mise en œuvre des actions correctives.

Appliquer les actions correctives et mettre en œuvre les solutions prévues.

Vérifier la mise en œuvre correcte des actions.

Comparer les résultats (CHECK) Vérifier que l’action corrective a été réalisée dans les délais prévus.

Vérifier les résultats des actions entreprises et comparer les données obtenues avec celles de la situation de départ.

Comparez vos résultats avec vos objectifs.

Si vous avez atteint l’objectif, vous pouvez passer à l’action, sinon vous devez répéter un nouveau cycle PDCA sur le même problème, en analysant de manière critique les différentes phases du cycle ci-dessus afin de localiser les causes de l’échec.

Normaliser la solution (AGIR) Faire de la solution trouvée une pratique courante (FAIRE UNE PROCÉDURE) afin que les actions correctives puissent être consolidées et irréversibles.

Il est également nécessaire d’assurer une formation spécifique et approfondie des opérateurs et de programmer des contrôles sur la validité des actions correctives, en établissant dès le départ comment et quand.

Si nécessaire, préparer un nouveau plan en activant une nouvelle phase du PDCA sur le même sujet pour une amélioration ultérieure => activation de l’AMÉLIORATION CONTINUE.

Utilisation systématique du PDCA.

La méthode PDCA peut être utilisée pour l’amélioration continue, en permettant les trois cycles décrits ci-dessous.

1.       CYCLE DE MAINTENANCE

C’est le cycle qui se situe en aval des phases PLAN et DO et qui a pour but de vérifier si ce qui a été planifié et mis en œuvre donne toujours les résultats escomptés.

En cas de CHECK positif, la phase ACT consiste à maintenir l’état actuel et à continuer à contrôler le respect des exigences.

En revanche, si CHECK est négatif, il est nécessaire de réactiver le cycle de l’action corrective.

2.       CYCLE DES MESURES CORRECTIVES

Si le résultat de CHECK est négatif, (les résultats ne sont pas ceux que vous souhaitez), vous activez le cycle de l’action corrective pour rectifier la situation.

Le cycle se caractérise par deux composantes :

  1. le remède, c’est-à-dire l’action immédiate visant à corriger les effets
  2. la prévention, c’est-à-dire l’action planifiée visant à éliminer les causes.

Lorsque le CONTRÔLE est à nouveau positif, vous activez à nouveau le cycle de maintenance.

3.       CYCLE D’AMÉLIORATION

Ce cycle nécessite une mise en œuvre correcte des deux premiers, car plus l’amélioration est efficace, plus la situation initiale est stable.

Le cycle d’amélioration est activé lorsque, bien que le cycle de maintenance indique des résultats positifs, il est nécessaire que de nouvelles idées surgissent sur la manière de faire mieux, d’une manière plus simple, moins coûteuse, plus rapide, plus sûre, etc.

Il est donc nécessaire de partir de l’étape PLAN car il est nécessaire de « concevoir » de nouvelles actions pour atteindre de nouveaux objectifs.

Si, après la mise en œuvre de ces actions (phase C), le CHECK est réussi, vous pouvez revenir au cycle de maintenance, sinon vous devez activer le cycle correctif.

Comment créer un histogramme

L’histogramme est un graphique à barres qui montre la variabilité d’un phénomène, ce qui facilite l’interprétation des données.

Si les facteurs qui affectent les processus (homme, machine, matériau, méthode, etc.) étaient parfaitement constants, les données générées par les processus auraient toutes la même valeur.

En réalité, cela n’arrive jamais, il est donc inévitable que les valeurs varient.

L’utilisation de l’histogramme vise à étudier cette variabilité, à travers l’analyse de la forme de leur distribution, de la valeur moyenne et de la dispersion.

Il permet également d’évaluer l’importance des différences entre le résultat attendu (spécification) et ce qui a été effectivement réalisé, en donnant des indications sur les causes possibles de ces écarts.

L’histogramme est également un outil important dans le suivi des processus.

La construction de l’histogramme se déroule selon les étapes suivantes :

  1. Collecte de N données sur le phénomène

Xi = caractéristique de sortie d’un processus

  1. Calcul de la fourchette de variation

R = X max – X min (valeur maximale – valeur minimale) / li>

  1. Détermination du nombre de classes

K = N ½

  1. Calcul de l’amplitude de la classe

h = R / K

  1. Calcul des limites de classe

Classe 1 : (X min) / (min X + h)

  1. Construction du tableau des fréquences
  2. Définition des axes cartésiens

X = caractéristique

Y = fréquence

  1. Représentation avec des barres de données indiquant les données du tableau de fréquences.

Comment créer un diagramme de cause et d’effet

Le diagramme CAUSE – EFFET est une forme de représentation structurée et logique du lien entre un effet et ses causes connexes.

Le terme « effet » désigne tout problème que vous souhaitez analyser. Il peut s’agir d’un type de défaut, d’une caractéristique de qualité, d’un paramètre de productivité, etc.

Le but de ce diagramme est la recherche des causes d’un problème, qui est une condition préalable à sa solution.

Ce n’est qu’en identifiant les causes réelles qu’il est possible de déterminer les actions d’amélioration appropriées visant à les éliminer.

La perspective est celle de la prévention des problèmes par des actions qui agissent sur les causes plutôt que la correction de celles-ci par des remèdes afin d’en maximiser les effets.

L’application du schéma prévoit trois phases distinctes :

1.       Construction du diagramme

En vous référant à un effet spécifique à analyser (clairement défini), vous pouvez identifier toutes les causes possibles.

Ces cas peuvent être structurés en grandes familles, telles que :

  1. Méthode
  2. Machines
  3. Travail
  4. Matériels

ou pour les étapes du processus

2.       Sélection des affaires

Parmi toutes les causes possibles, vous sélectionnez celles qui sont considérées comme les plus influentes. Cette évaluation est basée sur des données historiques ou des données collectées ad hoc et sur l’expérience des personnes.

3.       Vérifiez les causes

par la collecte de données et des tests appropriés, vous vérifiez l’influence réelle des causes sélectionnées pour identifier ces priorités.

Comment créer un diagramme de Pareto

Il est très utile d’utiliser le diagramme de Pareto car il permet une représentation graphique immédiate et efficace des aspects prioritaires d’un problème.

Il est ainsi possible de concentrer les ressources disponibles sur ces aspects, ce qui augmente à la fois la probabilité de succès et l’entité elle-même des améliorations possibles.

L’utilisation du diagramme de Pareto est possible dans n’importe quel domaine, et offre un soutien précieux dans l’étape de planification car vous pouvez déterminer quels domaines doivent être engagés par rapport aux objectifs.

L’application du diagramme comprend :

  1. La construction du tableau des fréquences

Sur la base des données recueillies, vous construisez un tableau dans lequel les différents éléments de la classification (CLASS), les fréquences d’occurrence correspondantes (absolues et cumulées) et les taux d’incidence (absolus et cumulés) sont énumérés par ordre décroissant.

Les éléments non pertinents sont plutôt regroupés dans la classe « Autres » afin de rendre plus évidente l’identification de la priorité.

  1. Construction du diagramme

Vous pouvez tracer l’axe horizontal, sur lequel sont affichés les différents éléments de classification, et les axes verticaux, concernant les fréquences d’occurrence et les pourcentages.

Sur la base des données du tableau, pour chaque élément de classification, vous pouvez construire des barres de longueur et de hauteur correspondant à des valeurs absolues et à des pourcentages.

Vous pouvez également tracer la courbe dite cumulative, qui représente la somme progressive des fréquences d’occurrence et des pourcentages relatifs.

En ce qui concerne l’identification des priorités d’action, vous pouvez également construire le diagramme des coûts.

Souvent, en effet, à des problèmes d’importance numérique modeste peuvent correspondre des coûts élevés.

Résumé de la méthode PDCA

PLAN – IDENTIFICATION DU PROBLÈME

Identifier le problème

collecter des données

définir les objectifs

analyser les causes

définir et proposer des solutions

FAIRE – TESTER

appliquer les mesures correctives

surveiller la mise en œuvre

VÉRIFIER – COMPARER LES RÉSULTATS

vérifier les résultats des actions entreprises

comparer avec les objectifs

AGIR – NORMALISER LA SOLUTION

faire de la solution trouvée une pratique courante

préparer une nouvelle phase du plan.